员工持股计划的主要激励对象是谁，企业不敢大胆进行尝试

员工持股计划的主要激励对象是谁，企业不敢大胆进行尝试

苏文文刘丹

近年来，国有企业混合所有制改革进程明显加快，改革思路越来越清晰。但是，目前国家还没有对员工持股提出系统的规范制度和法律文件，谁可以持股、持股比例还没有确定，导致员工持股没有依据，企业不敢大胆尝试。具体而言，以下问题值得进一步研究：员工持股计划实施的主要激励对象是谁，如何合理确定员工持股数量和比例，如何平衡多个主体的利益与员工持股。

一、员工持股的主要激励对象

由于国有企业治理模式不完善，员工晋升制度不完善，员工在日常生产生活中的积极性不高，导致员工工作效率低下，国有企业整体生产能力下降。不利于企业的长远发展。因此，员工持股已成为激励员工工作积极性的有效措施之一。员工拥有国企股份后，会树立主人翁意识，逐步消除以前被动工作的情绪，积极提高工作积极性，与企业形成利益共同体，从而增强企业的发展活力。国有企业。

1、高级管理人员持股。2003年国务院办公厅印发的《国务院国有资产监督管理委员会主要职责、内部机构和人员编制规定》规定，“任免企业负责人” ，通过法定程序，按经营业绩考核奖惩”，即国有企业经理由国家任命。国有企业的管理层大多具有一定的行政级别，其薪酬大多与行政级别挂钩，导致管理层治理企业的积极性不高，不利于国有企业管理层次的优化整顿，不利于企业的产业升级。管理支撑着企业的核心管理能力，是企业发展的核心要素之一。管理层对企业重大事件的参与和负责，具有员工和主管的双重角色，其决策大多关系到企业的长远发展，具有稀缺性和不可替代性。因此，高层管理人员不应该频繁更换，应该采取一些激励措施来留住这些人才。实施员工持股对高级管理人员的意义在于以下几点： ①实施高级管理人员持股。持股有利于提高企业的凝聚力和企业的市场竞争力。现代企业制度是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度。每个人都必须发挥最大的工作效率。高管持股实施后，高管与企业利益同步，未来收益与股票未来价值保持一致。只有管??理层实施了有效的管理，企业才能可持续发展，员工才能得到更多的利益，“不作为”、“无序”等失职行为才会显着减少。管理人员在获得薪酬保障之外的另一项福利的同时，国有企业也获得了更多有利资源，形成良性循环，便于开展下一步工作，开拓新的产区，推动产业链向高端迈进，提升自身经营实力，在一定程度上实现了国企与高管的双赢。②高级管理人员持股的实施有利于公司优秀核心人才的稳定。高级管理人员属于企业的紧缺人才，核心人才是企业的主要竞争力。留住人才，就是留住企业的未来。让高级管理人员成为企业的主人，意味着企业赋予员工存在感和归属感。③高级管理人员实行股权有利于企业降低经营风险。高级管理人员与企业资产形成利益与风险的纽带，促使他们产生与企业共担风险的意识。

2、技术骨干持股。技术骨干是指在行业内具有丰富的专业知识和实践经验并为企业做出过一定贡献的技术人员。技术骨干实行职工持股的意义在于：（1）技术骨干实行持股有利于推进薪酬分配制度改革。国有企业技术骨干的绝大部分收入包括工资、奖金、津贴、补贴、加班费、特殊情况工资等，不同岗位的工资分配差异很大。技术骨干持股的目的是长期激发和调动创新人才的创新精神和责任感，实现工资向技术骨干等高技术人才倾斜，合理拉大工资分配差距，实现有效激励，从而促进国有企业增收。分配制度改革进程。②技术骨干持股的实施，有利于技术人员充分发挥个人价值。员工持股计划为富有创造力的员工创造了一个自由发挥的平台，让他们在持股的基础上发挥最大的才能，实现价值。这给员工一种职业成就感，而不仅仅是高薪鼓励。获得股份，就等于公司对他们的贡献和贡献的认可，从而在今后的工作和生活中调动更大的积极性和创造力，积极参与公司的工作和生活。生产经营。技术人才的创新能力可以得到充分发挥，企业的发展也可以更上一层楼。

2、员工持股数量

2016年，国家发布《关于在国有控股混合所有制企业开展职工持股试点的意见》，明确规定职工持股总额原则上不得超过公司总股本的30%资本金，单个员工持股比例不得高于1%；为保证国有股东的控股地位，其持股比例不得低于34%。但具体数量比例还需要根据不同企业的企业规模、行业特点、企业发展阶段等因素来确定。

1、根据企业规模确定。大型国企人员众多，在市场上已经具备一定的生产和销售优势。将国有大型企业股权分配给持股员工，有利于企业民主决策和监督内部生产经营活动。但是，如果股权过于分散，大股东手中持股比例偏低，就会导致大股东对国有企业经营者的监督不足。因此，可以适当降低大企业员工的持股比例，有利于大股东之间相互制衡，可以快速为企业做出重大决策。国有中小企业规模小，资源有限。它们在经营过程中受到地理位置和企业规模的限制。企业内部资产较为单一，大多处于发展阶段。在这种规模的国有企业的政策范围内国有公司员工持股计划，可以适当提高员工的持股比例，以保持企业的活力和积极性。

2、根据企业发展阶段确定。企业生命周期理论指出，企业发展壮大的动态轨迹包括发展、成长期、成熟和衰退四个阶段。国有企业在发展阶段的目标是生存。由于现阶段企业结构不清晰，管理不到位，内部团队不稳定，不适合员工持股计划的实施。国有企业在成长阶段的主要目标是正常经营。经过发展时期资本经验的积累，企业逐渐找到了自己的经营模式，经营走上了正轨。然而，现阶段的主要问题是下级人员没有将上级决策落实到位，导致整体节奏不一致。因此，首要任务是吸引优秀人才，组建自己的学习型组织，正确使用人才，使人人尽其才。在这个阶段，可以小规模实施员工持股计划，为企业的快速成长奠定基础。成熟阶段的国有企业的主要目标是保持企业的持续稳定发展。现阶段的企业面临着未来企业创新转型的问题，需要能够应对外部环境给企业带来的压力。实施员工持股计划，多元化企业股权模式，可以有效促进企业转型升级。国有企业衰落的主要目标是保全企业。在此期间，国有企业经历了大量的资金外流，而员工持股的实施可以为企业注入资金，帮助企业走出困境。但是，如果公司自身的商业模式存在无法弥补的巨大漏洞，员工持股计划的实施将无法让公司起死回生，也会损害员工的利益。这时就需要对企业的情况进行评估，经过深思熟虑，

3、员工持股权益余额情况

1、股东与非持股员工之间的利益冲突及应对措施。在国有企业现代公司治理中，突出的矛盾之一是法人股东与非持股员工之间的利益冲突。股东作为资本投资人，自然追求企业利润的最大化；持股员工也因持有公司股份而在价值和利益取向上与股东基本一致；非持股员工不持有公司股份，工资收入来源固定，加薪不足，可能因自身原因与企业进退困难。结果，企业的总体目标不一致，整体诉求不统一，企业的经营也会受到影响，造成利益共同体中多方利益的损失。这就要求企业对非持股员工按劳分配工资，对表现突出的员工给予足够的奖金激励国有公司员工持股计划，努力建立适合员工晋升和企业发展的晋升机制。让不具备管理和创新人才的普通员工获得与自己相同的薪酬待遇，增加对企业的参与度。对业绩突出者给予充分的奖金激励，努力建立适合员工晋升和企业发展的晋升机制。让不具备管理和创新人才的普通员工获得与自己相同的薪酬待遇，增加对企业的参与度。对业绩突出者给予充分的奖金激励，努力建立适合员工晋升和企业发展的晋升机制。让不具备管理和创新人才的普通员工获得与自己相同的薪酬待遇，增加对企业的参与度。

2、员工与公司之间的利益冲突及应对措施。部分员工持股后，公司限制员工参与民主监督。例如，拒绝向持有股份的员工提供公司的各种会计信息，在实施前不将涉及员工重大利益的事件告知员工，无论该措施是否合理，员工是否可以接受，严重损害员工作为公司股东的地位。公司经营管理情况的知情权使员工持股计划流于表象，对持股员工没有实际的激励作用。职工持股是国有企业民主管理体制改革的一种形式。持股员工参与国有企业的民主治理和监督是其基本权利，企业和大股东无权剥夺。国有企业应建立一系列持股员工权益保护制度，防止员工行使权利，保护持股员工的利益。

在国有企业混合所有制改革的前提下，实行职工持股有利于提高企业的凝聚力和企业的市场竞争力，实现国企与企业的共赢。雇员; 有利于企业优秀核心人才的稳定和企业未来的保留；有利于推进薪酬分配制度改革，调整收入分配差距；有利于国有企业民主决策，监督企业内部生产经营活动，实现民主管理。作为国有企业混合所有制改革的重要组成部分，员工持股将员工的回报与企业的长远发展挂钩，鼓励员工关注公司的未来发展，营造更加和谐的劳资关系。【基金项目：教育部人文社会科学研究青年基金项目：“商业性国有企业混合所有制改革中的多重利益冲突与利基优化机制研究”（项目编号：18YJC630093）】

（作者：山东工商大学）