如何把握好不同阶段内的产品规划重点?作者总结 产品的发展大多遵循一定的发展阶段,SaaS产品也不例外。在每个阶段,SaaS产品要解决的任务都会有所不同。这个时候,作为SaaS产品的策划者,如何把握差异?阶段内产品规划的重点?本文作者对这个问题进行了总结,一起来看看吧。 一个SaaS产品的发展,和其他移动互联网产品一样,也有自己不同的发展阶段,分别是: 在每个阶段,产品要完成的指标和任务各有侧重,具体如下: 在MVP阶段,产品需要解决的问题是产品可用性的问题;在PMF阶段,产品要解决的问题是产品可用性问题;在快速成长期,产品要解决的问题是产品规模的问题;在成熟阶段,产品要解决的问题是探索第二发展曲线。 4个不同阶段,我们应该关注什么,又该如何思考? 接下来,我将一一展开。 1. MVP阶段 MVP是指最小可行产品。这个概念在移动互联网高速发展时期比较流行。 当时最小可行产品有多小?简单来说就是画个样机做个演示,告诉用户我们要做什么样的产品,帮你解决什么问题,征求大家的意见,看他们要不要这样的产品。 在企业级SaaS领域,最小可行产品的最低标准是做一个可用的产品。原因是: 企业级客户的需求相对理性和可控。可以大致了解客户的需求,设计开发简单好用的产品供客户使用(不像很多To C业务,很多想法和想法都比较新,需求还在验证阶段);最小可用产品推出后,在客户使用过程中,可根据客户需求进一步设计开发产品;面对一些新技术和新业务。什么样的解决方案更适合新产生的需求?需要引入解决方案,然后在客户使用过程中根据实际情况进行迭代;等等。 因此,要想做出一个可用的MVP版本的SaaS产品,需要初步思考并回答以下问题: 客户是谁?谁是用户?解决什么业务问题?商业模式的初始假设? 第一个问题,客户是谁? 这个问题的答案越精确越好,例如: 我们的客户是各行各业的客户;我们的客户是旅游业的客户;我们的客户是旅游行业的景区客户;我们的客户是年游客量20万人次的景区;我们的客户是乡村旅游领域,每年接待游客10万人次,年营业额1000万。为游客提供的产品包括景区门票、住宿、特色产品、园区体验项目等。 显然最后的答案会更准确。 如果假设你服务的客户真的来自各行各业,那么不同行业的客户分为大客户、中客户和小客户。那么还需要区分客户和细分客户。 因为不可能在同一种产品的基础上满足这么多客户的需求,不同的客户需要有不同的产品线来满足需求。 第二个问题,用户是谁? SaaS产品的购买者就是客户,用户就是用户。只有用户用好产品,产生了价值,以后才会有再次付费的可能。 因此,在确定了客户是谁之后,下一步就是确定用户是谁。不同的用户在设计产品时可能会有不同的关注点。 比如用户是互联网产品的重度用户还是非重度用户,对产品的简单易用性的要求会有所不同。 第三个问题,你想解决什么样的业务问题? 知道客户是谁之后,下一步就是回答清楚你们公司的产品想为客户解决什么业务问题。 例如, 解决零售行业客户关系管理问题;解决大中型企业招聘系统建设问题;解决企业间电子签名等问题。 回答SaaS产品能为客户解决哪些业务问题。不要让它太复杂。说多了才能说清楚。解决什么业务问题。 第四个问题是商业模式的初始假设。 也就是如何赚钱的问题。这道题在MVP阶段肯定有一个初步的假设。 对于一般的SaaS产品来说,主要的赚钱方式有以下几种: 订阅费用基于版本;基础版免费+高级功能收费;免费+增值服务;定制服务费;佣金根据交易量分配。 思考完以上四个问题后,就可以开始设计开发一款MVP产品,投放市场,并根据市场反馈不断迭代产品。 2.PMF阶段 MVP产品投入市场使用后属于营运能力分析指标的是,需要根据客户的需求反馈,开始不断打磨产品。把产品打磨好,让产品卖得好。这个阶段属于PMF阶段。 在这个阶段,产品应该考虑以下几点: 产品迭代;商业模式初步验证;种子客户的获取和运营;先做重活,再做轻活;不要过早地结束 PMF 阶段。 第一点是产品迭代。 关于产品迭代,互联网圈有一个很重要的想法:假设我们的最终目标是造一辆汽车,那么这辆车的迭代路径应该是:先造一个可以移动的滑板,再造自行车和摩托车,最后造了一辆汽车。 在To C业务领域,由于业务复杂度低,结构简单,这种思路非常实用。 在To B业务领域,由于业务的复杂性,搭建的架构也很复杂。如果按照这样的迭代路径,每次迭代都重建结构显然是不合适的。无论是建设成本还是用户使用,都不适合。 To B业务正确的迭代思路应该是这样的:假设我们最终要造一辆完整的车,那么这辆车的迭代路径应该是:先造一辆有轮子的车,有能跑的发动机;填充窗户、座椅、外壳等。 这符合B端SaaS产品的迭代思路。先搭建产品的整体架构,然后围绕架构填补缺失的功能模块,一个一个的做功能。 同时,SaaS产品应该以低耦合、高内聚的思想进行设计,这样可以在未来为产品带来更好的扩展性和灵活性,避免后期产品迭代困难和重构的需要。 第二点是商业模式的初步验证。 在MVP阶段,我们已经对产品的收入做出了假设。随着我们进入PFM阶段,在企业使用SaaS软件的过程中,我们会不断完善我们的产品,让产品“好卖”,即能带来商业价值。 这个时候,我们就需要验证一下,看看我们之前的假设是否成立。如果属实,我们将在适当的时候进入下一阶段。如果不成立,则需要提出新的假设进行验证。 第三点是种子客户的获取和运营。 获取种子客户的方法。一般来说,SaaS产品的创始人都会在行业内积累一定的资源,前期可以通过人脉关系进行拓展。还有就是一个企业一个企业的扩张,甚至可以通过商业合作的思路去拓展客户。 对于获取的客户,我们需要提供深度的运营服务,帮助客户通过运营解决更多的业务问题(因为产品能力还不够,这个时候,我们要通过提供运营服务)。 第四点,先做重活,后做轻活。 做SaaS产品的创业者爱有一种思维,轻资产运营,想轻做,尤其是提供的运营服务不要提供,一切问题都可以用产品来解决。 在 PMF 阶段,这不是应该的方式。 正确的做法是产品轻,运营重。许多要求必须是 100% 确定的。我们不应该把所有的要求都加在产品上,希望用产品来实现。 同时,运营服务应该更重要一点。只有在与客户深入合作的过程中,才能发现更深层次的需求,才能将需求转化为产品,进一步完善产品。 第五点,不要过早结束PMF阶段。 这个阶段,在某个区域,应该说服务的客户数量会达到一定数量(至少30个)。 这个阶段是原型阶段,发现一定数量企业的需求,给出解决方案,为企业带来价值的同时,也为服务企业带来商业价值。 当在一个区域持续运营半年到一年属于营运能力分析指标的是,系统可以稳定,没有BUG,客户利用率和留存率都比较高。 那么这个时候,也就意味着PMF阶段已经过去了,可以进入下一阶段了。 3、快速成长期 进入业务高速增长期后,产品其实需要做两件事: 首先是不断迭代产品。 一方面,只要产品还在使用,根据使用的反馈,产品肯定会有迭代的空间。 另一方面,随着服务的客户越来越多,差异化的需求会出现,新的需求会增加对新功能的需求。我们需要通过配置手段来满足客户的各种个性化需求。. 第二件事是增加产品矩阵。 为实现该战略,我们将开发一系列产品组合。 前期,因为还处于市场初期,所以只会开发一款产品投放市场。在快速成长期,首款产品已初具规模,为完成战略,一系列产品组合将依次进入设计开发阶段。 4.成熟期 一个产品发展到一定阶段,肯定会遇到瓶颈,也就是遇到天花板,就无法再维持高速增长。 从另一个维度来说,每个产品都有它的生命周期。当它发展到一定阶段,就可能不再适应市场的需要,就可能被淘汰。 因此,在产品没落之前,就要开始转型,开始探索第二条发展曲线。 第二曲线如何改造和探索?这里有一个方法供参考。 吴伯凡老师讲了一个概念,叫做“暗力量”。 什么是黑暗力量?简单地说,当你做一件事时,你会发展其他能力。虽然这些能力现在还不能实现,但说不定有一天,你就能利用这些黑暗能力去寻找新的业务和赛道。 也就是说,我们在SaaS产品开发的过程中,一定要积累一些东西,然后根据积累的优势或者资源去探索新的业务线。 例如:2018年,每日优鲜发展到一定规模后,基于自身生鲜供应链的优势,孵化了一个名为“每日一淘”的新业务,为三五线用户提供服务城市通过社会裂变。提供生鲜服务;2019年,基于前置仓资源优势,开启全新业务线“咖啡外送”。 最后,关于SaaS产品的四个不同阶段,应该关注什么,如何思考这里的话题。 专栏作家 凤仙飞,微信公众号:小飞哥笔记。人人都是产品经理专栏作家。互联网创业公司合伙人、产品总监,多个项目“从0到1”的项目负责人,擅长战略、运营、产品统筹与实施。 本文首发于人人都是产品经理,未经允许,禁止转载。 标题图片来自 Unsplash,基于 CC0 协议。 本文观点仅代表作者本人,人人都是产品经理平台只提供信息存储空间服务。 |
另一视角
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