以大致胜的家乐福 缘何败走中国市场？(2)

　　2011年时，曾有人问家乐福集团董事长罗盛中，为什么中国不建供应链，不建物流仓，供应商依然是单店配送？而家乐福的主要竞争对手基本都有自己的物流系统？罗盛中回答说，你们中国区的EBIT（息税前利润）是4%，而法国却只有1%，其中的原因就是法国有40个配送中心，如果没有这些中心，法国的EBIT至少是2%，中国幸亏没有物流系统。

　　家乐福总部的算盘打得很清楚，但是彼时家乐福的竞争对手们却在埋头大力气建设供应链体系。例如永辉在生鲜供应链端通过买断、直采等方式，不断积累自己在生鲜的供应渠道与链条，建立起了自己的生鲜壁垒；沃尔玛则在全国加大物流中心和配送仓库的建设；大润发也通过生鲜供应链产地直采……

　　在大卖场的黄金年代，市场渠道单一，家乐福的商业模式足够高效，但是市场竞争加剧之后，供应链的缺失逐渐成了家乐福最大的短板。事实上，很多国际零售巨头都是通过供应链与上游企业共同开发产品，提升产品竞争力，甚至买断供应链，加强商品的差异化优势。

　　而没有物流中心和库存的家乐福，不仅供货速度慢，产品差异化小，而且也影响卖场销量。在看到竞争对手们竞争力越来越强时，2015年家乐福才摒弃过去的认识，开始进行集权改革，包括集中采购权，开建配送中心。不过这些动作，毫无疑问，都来得太晚了。

　　执着于自己过去的商业模式，忽略供应链的建设，让家乐福丧失了竞争优势，而错失电商机会，则进一步加剧了家乐福的衰落。在电商已呈蓬勃发展之势的2013年，家乐福中国高层还固执地认为，电商不足为虑，做好自己的大卖场就可以了。2013年，唐嘉年曾对下属说，欧洲的最大电商以1欧元的价格卖给了别人，其对电商的不屑，溢于言表。有这样的观念，家乐福电商自然没有发展起来的道理。

　　近年来，“新零售之风”劲吹，互联网巨头纷纷与传统卖场结成联盟，加速线上线下的融合，腾讯入股永辉，阿里收购联华、大润发，京东与沃尔玛展开合作，而家乐福却还在拓展自己的网上商城，更谈不上将线上与线下打通融合。在新零售的赛道上，在中国市场手握两百多家卖场的家乐福再一次表现地后知后觉。

　　在零售行业竞争已趋白热化的年代，掉队的家乐福2017到2018两年，连续大亏，资不抵债。一代零售行业霸主，最终不得不走上了“卖身”之路。

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　　结语

　　成功的企业都有其成功的路径，正是这些路径让企业实现了顺畅的商业运营，快速的发展，但这些路走得时间久了，却往往变成企业未来发展的障碍，也成为企业自我改革以及重新开展新业务的桎梏。特别是成功的企业，高管们容易沉迷于过往的成绩，习惯于原有的经验，即使有新的做法也往往得不到他们的重视与欢迎。纵观家乐福在中国市场的兴衰过程，不难发现，正是家乐福高层的守旧意识以及对过往成功模式的过度依赖导致了家乐福败走中国市场。

　　企业的运营离不开商业模式，商业模式通常来自企业长期的积累，也因此不会经常变动，但切实可行的商业模式必须基于时代以及企业的发展实际，也就是说商业模式必须根据变化而有所变化，否则一个企业很难实现持续跨越的发展，而只能在一个商业模式的生命周期结束后，走向衰落。我想，家乐福败走中国的例子正是这样的体现。