零售业走向何方？孟祥胜透露苏宁转型内幕(2)

现在苏宁在全渠道经营方面，努力在这么一个庞大的体系内让组织充满了活力，我们企业发展的动力不是由上面几个领导在推，而是要下面的每一个单元自下而上发起，我们做的就是把组织碎片化，我们的每一个品类、每一个品种、每一个品牌的运作都产生一个独立的BU，它是利润中心，有自己的目标，有自己的动力，也有完整的团队，我们的每一个店面也都是一个利润中心，通过这种组织的碎片化，我们把过去大一统的组织转变成了内部将近上万个小团队。

在这中间我们需要从思想、组织、财务、技术、人员各方面进行匹配。而与人相关的两个核心，小团队的负责人我们必须改变过去那种所谓的打工的心态，我们要做到每一个单元都变成中心，这个负责人应该自己是老板，他应该有那种创业的独立发展的意识，应该有欲望，不管是一个店还是一个品类，我要把它做大、做强。在激励机制方面我们需要赋于他更多的支持，从人才选择方向的调整也是要同步的。

转型需建什么样的队伍

从组织的转变到人，在这个转型的过程中有一点，我们需要引进各种各样不同的人才。互联网的转型有着很强的技术性，要实现技术驱动的转型变革，IT技术的建设可以说是重中之重。

通过这些年的发展，苏宁打造了一个相当庞大的队伍，现在苏宁有多少人？到现在为止，我们整个内部的IT的前中后台里面大概8000多人，分布在不同的研发中心，从国内到国外，覆盖了我们所有涉及到的技术的各个应用领域和关口。这个IT体系是我们成功的基石，没有这个基石，互联网转型没有那么快。

怎么实现它？我们提出了“万千百计划”，我们已经实现了全品类全渠道，是构建于互联网基础之上的。到今年年底我们IT队伍计划要突破一万人，针对一些关键的领域，一些更加高精尖的人才需求，我们要完成100人的配置。

互联网的经营是高度专业化，也是要做知识化的，企业要全面提升整个经营管理的素质、知识面，在这个方面我们有一个比较好的基础。公司对应届毕业生的培养项目，我们叫“1200工程”，从1993年起到03年正式命名，大规模的发展，一直在坚持做，今年已经到了1200工程16期。互联网从人员年龄结构来讲是年轻人的世界，我们的消费群体越来越年轻化，我们整个内部团队也要用年轻化、知识化支撑我们的专业化。我们可以内部的培训，但真正能够实现这个队伍转型的最大的贡献还是来自于应届毕业生的培养，这也是我们苏宁为什么高度重视1200工程的原因。无论从总裁、事业部的总裁、中层骨干等层面，1200干部的占比已经达到了相当大的比例。正是有了这么一个年轻化的充满活力的团队，才会有力量支撑苏宁在转型中遇到的各种各样的人才挑战。我们也是结合互联网的变化，在1200的引进方面不断调整和升级，人员也是越来越强调开放、专业性，层次越来越高。十年前，我们引进大学毕业生更多强调吃苦耐劳，现在从数量结构方面完全不一样了，在层面上要求更高，更多强调专业知识我们还启动了面向海外顶尖高校的招聘计划，正是因为1200工程长期的坚持，才会给现在苏宁在各个条线发展的人才需求带来保障。

最后我想讲的是，这一轮的转型从大的时间阶段来讲已经开始进入到新的阶段了，但是对很多的零售企业而言才是刚刚开始，如何去面对转型、认识转型，是我们每个企业需要进一步深刻思考的问题。可以这么讲，对于企业而言，互联网是一个挑战，甚至是一次颠覆，但是如果我们真正去迎接它、拥抱它，对我们来说也会是一个机遇。我们纵观中国的零售企业的变革，虽然说我们各个行业还有很大的差异，但可以肯定地讲我们绝对是领先的。以前我们会到国外去，这些年我们不去了，因为我们比他们更有激情、更有决心、速度更快、比他们更勤奋。亚马逊做一个无人店两年了还没有启动，我们两个月就启动了。

我想，我们这个行业应该敢于做自己，通过这一轮的互联网的变革，我们要勇于去做一个领先者。从过去零售发展到现在互联网的零售，可以说是一个没有终点的马拉松，我们无法预知未来，但是作为企业而言，我们要能坚守自己的初心，也要能够善于以变应变，在变化的行业里把握机会，去改变自己，最终让自己的企业持久生存下去，通过自己的努力让自己的企业成为这个行业的领先者，这是我们共同的愿望。中国的零售行业在这些方面还需要做很多的事情，也希望我们能够多交流，大家能够相互共享，为各自的企业，也为这个行业的发展做出应有的贡献。