关于企业现金流的思考(一)_光明网(图)

关于企业现金流的思考(一)_光明网(图)

这篇文章是一位经验丰富的财务总监根据经济形势、经营情况和财务管理的实际情况做出的精彩回应和解决方案（以信函的形式呈现给他的老板）。

关于企业现金流的思考

赵先生：

你好！

公司近几年的发展速度可谓迅猛，公司总资产超过×亿元，今年公司销售规模有望达到×亿元，公司员工近千人，预计净利润超过1亿元。这样的经济实体无论如何都不是小企业。在庆祝公司快速发展的同时，作为首席财务官，我对公司发展迅速但近几个月现金流日益短缺表示担忧。关于这个问题，我想和你X总裁沟通一下，希望引起你的注意。

现金流是企业生存和发展的基础。在当今“现金为王”的时代，现金流比利润更重要。由于资金链紧张，许多公司处于破产边缘。（例：公司名称省略）公司1-5月实现净利润超过××万元，但实际现金流量（1-5月）超过××万元，相差近×万里外。如果将企业比作一个人，现金流就像血液。面对失血，企业生存和发展有两条路：一是立即止血，二是大量输血。虽然输血可以维持企业的生存，但毕竟，成本太高，风险也很大。一旦血源耗尽，那就不好了。因此，止血是最好的政策，输血是最坏的政策。

国家宏观形势依然严峻，中国经济未来走向仍不明朗，国家货币政策松紧，未来政策不确定是未来的常态。在这种常态下，企业的风险控制能力将是一个巨大的考验。我个人预计信贷会有所松动企业净资产判断，但专门“锦上添花”的银行仍会采用资产抵押和担保两种形式进行放贷。

我们公司服务于海洋、石油和化工行业。造船业经历了2007年的辉煌，2008年开始走下坡路。2007年的辉煌刺激了很多企业的加入。因此，当行业拐点临近，宏观调控趋紧时，一场残酷的竞争将不可避免。最终的结果往往是资金实力雄厚的公司吃掉了资金链紧的公司。

2008年一季度，全球造船企业融资额较2007年四季度下降62%，全球融资额仅为94亿美元。下跌的原因是全球银行判断2007年后的造船形势，认为造船业过热，从而对造船业的融资条件提出了极其苛刻的要求。造船业正处于破产和兼并的阵痛之中。（分析造船业的背景：当时我发现中国公司控股的公司业务萎缩的迹象很明显，销售额并没有随着业务的增长而增长，越来越多。）

这些行业仍然受到国家整体的鼓励和扶持，但国家在投资主体方面将偏向国有控股企业，上述行业民营企业的发展空间将进一步压缩。但无论是国有企业还是民营企业承担国家发展上述产业的载体，未来的市场对我们来说仍然是巨大的。但面对巨大的市场，我们如何生存和发展？

风险意识和未雨绸缪是民营企业的守护神，盲目自信和急功近利是民营企业的绊脚石。企业管理就像盖房子的地基，管理和企业规模要匹配。如果是建3层的房子，不需要像建10层的房子那样打地基，因为造价高而且浪费；如果你正在建造一座10层的房子，为了节省成本和赶上工程进度如果忽略地基的坚固性，虽然这样的房子可以很快建成，但在发生地震或地震等自然灾害时洪水，倒塌是房子的唯一命运。

基于我对现金流的担忧，我想和×先生交换一下意见，以便有一个底线：

1、我们是要建3层的房子，还是要建10层甚至更高的房子？

2、面对利润和现金流的选择，我们是在保证资金回报的前提下，追求利润最大化吗？还是在利润最大化的前提下保证现金流？

3、如按计划，12月份公司贷款还款，项目建设和设备采购预计投资XX万元，仅这三项就需要XX万元。

4、要不要和拖欠客户的业务员坐下来，在近1亿的应收账款中做一个评估，也就是能安全收回多少？不乐观的有多少，对于不乐观的应收账款我们采取什么措施？

以上4个问题中，1和2是政策问题，3-4是具体的实际问题，政策问题是仁者见仁，智者见智，具体问题3-6需要调查分析才能得出结论画出来，然后制定政策。解决。关于1-2，我将发表我的个人意见。问题1附在问题2之后。也就是说，如果一个公司想要做大做强，现金保障是前提。只有在现金安全的情况下实现利润最大化，才是成为强大企业的唯一途径。

先止血

采取两个步骤来止血：

一、在利润和现金流的选择上，我认为首先要选择现金流，在保证资金回笼的基础上实现利润最大化（如果A公司开票后能立即返还100%的货款，那么利润就是80 万元）。；B公司的利润是100万元，但开出发票后马上可以退50万元，那我想我选择做A的生意）；

二是控制应收账款总额，应收账款不能超过70天的周转期。× 10000，我觉得需要压缩）这个要当红线，千万不能突破。有入口，必有出口。

基于以上原则，分几种情况进行讨论：

1、对于“中”字头的企业（包括“中”字头的参股企业），由于现金基本有保障，我们可以强行部署这部分业务。资金对他们来说不是问题，不受信用额度的控制。.

2、对于合作良好、付款记录良好的老客户，可继续执行我们现行的销售政策。但铺垫资金总额，包括未开票的发货，不得超过×10,000，即每份合同金额的30%，返还期限不得超过3个月。对信用不良的客户，安排专人加强催收，最大程度保障公司资金安全。

3、对于非“中”字头的新客户，如果是上市公司，由于财务比较透明，建设项目合法，可以根据公司业绩和资金状况制定还款政策，但铺垫资金不超过×1万元或每份合同金额的20%，支付期限不超过3个月。

4、对于上述3点以外的客户，由于无法严格审查其信用状况，即使提供财务或股东信息，我们也难以保证其真实性。尤其是民营企业，往往有投资的冲动，敢想敢做，风控能力差。在货币紧缩时期，民营企业最先获得贷款。这样，由于项目不达标，停工将受到处罚，损失惨重（如国家发改委已停止煤制油和煤制油） - 液体项目）；，即使这些企业想付款，他们也做不到。因此，我们的还款政策应以对方收到货为准，不说现金和现货，但也要确保按照我公司投入的成本收回合同金额，使利润成为应收账款。即使有亏损，重要的是没有赚钱。

根据上述原则，我们可能会失去一些客户和利润，但这对我们来说并不是一件坏事。一是优化客户结构，充分保护优质客户，淘汰劣质客户，增强抗风险能力。常言道：“居于青山，不怕木柴用尽”；二是夯实管理基础，解决企业当前突出问题，培养内功，提高企业管理水平，提高企业竞争力和抗风险能力。.

因此，我建议销售部门承担，财务部门对客户的信用和付款条件进行审核。财务部对不符合条件的项目有否决权，财务部根据应收账款对公司出货情况进行监控。

建立防范机制，加强风险管控

我的计划是：

1、压缩公司库存。我和XX、XX沟通分析，把现在的库存降到XX或者XX万，这个目标是可以实现的。方法： 1）审批各产品线的合理库存企业净资产判断，采购部门承担整体库存管理责任，各产品部门负责人承担各自的库存管理责任；2）发货未开票的部分，销售部将缺件由销售部拖拽出外包的外包，并安排生产，尽快开票，快速加强资金回笼。（增加××万流动资金）

2、与供应商建立战略合作伙伴关系。我们可以选择三到五家实力雄厚的供应商作为战略合作伙伴。他们负责在规定的期限内交付，要求质量和数量，并以优惠的价格。我们要做的是保证在约定的时间付款，并保证向他们提供最低采购数量或采购金额。通过将我们的库存转交给供应商，您可以节省占用和存储成本。（增加××万流动资金）

3、子公司目前未对外提供担保。但目前，根据银行的实际担保情况，担保金额不得超过净资产，资产负债率一般不超过70%。目前账面净资产预计超过XX万元。如何使其符合保障条件，我认为有必要进行Prepare。（增加××-××万担保贷款）

4、采用融资租赁方式，加强资金流通。融资租赁是指银行支付购买机器设备的费用，出租给公司，银行收取租金。我公司需要支付很小一部分的押金，设备的产权属于银行。租金是本金和利息。融资租赁利息与贷款利息相同。优点是没有担保和抵押，不占信用额度。这种业务一般由银行来做。（这取决于我们后期设备的投入）

5、存货抵押处理授信额度。由于我们强大的库存变现和周转能力，一般银行接受库存抵押。估计我们存货的抵押率是60-70%，所以按照我们XX万的存货规模，预计可以借到XX-XX万之间。利率类似于土地抵押，可以与银行协商。我们可以建立信用额度，但我们通常不需要它。该信贷审批预计需要 3 个月的时间。(××-××万流动资金)

6、应收账款保理业务。就是将优质客户的应收账款转移到银行。一般周期可以为6个月。利率可以是银行同期的贷款基准利率，但银行一般收取0.3%的一次性管理费，平均每月0.05%，也就是说贷款利率在6月份是基准利率+0.3%。可以滚动处理，即应收账款收回后，再进行处理，对我司更有利。（预计流动资金增加XX至XX万元。）有可能偿还XX的贷款。毕竟XX 8%的利率比现在的银行高一点，可以降低对XX的依赖风险。

以上6点有望在公司资金紧张时释放×亿资金。所以我认为这些工作现在可以在没有太多成本的情况下完成。

简而言之，“你手上有饭，心里别慌”。无论财务状况多么糟糕，我认为我们公司都能度过行业寒冬。