廊坊银行行长助理单正勇：以思维方式去解决问题，切实为业务部门提供帮助-随便找信息港

廊坊银行行长助理单正勇：以思维方式去解决问题，切实为业务部门提供帮助

“中小银行要着力提升数字化营销能力，这是决定其未来生存的重要能力。放眼市场，提高直接接触和管理客户的能力，减少对平台的依赖，是一个不变的趋势。” 。” 1月15日，在新金融联盟20日举办的“中小银行数字化转型的难点与突破点”内部研讨会上，廊坊银行行长助理单正勇发表主旨演讲。

他认为，数据驱动的决策不应该迷信迷信的大数据，而应该从最小的任务开始。只有真正以这种思维方式解决问题，才能真正为业务部门提供帮助。

中小银行的技术不具备规模和成本优势，但单正勇强调，技术投入有“两个价值”：

首先，客户运营中的技术投入和生态投入比直接向客户支付营销费用更有价值，因为客户粘性会比较高。

二、风险管理大数据风控和技术投入，无论投入多少，总是比坏账核销的成本更划算。

会上，上海新金融研究院副院长刘晓春、平安银行行长助理孙方涛、上海银行副行长兼首席信息官胡德斌、中信金融科技副总裁戴科，还做了主题演讲；国务院发展研究中心相关部门负责人、金融研究所副所长陈道夫表示。来自54家银行、44家金融科技公司、十余家基金、证券机构的162位嘉宾线上线下参会。会议由新金融联盟秘书长吴玉山主持，中国金融四十人论坛提供学术支持。

以下为单正勇讲话全文，经本人审阅。

首先，感谢监管部门和同仁对中小银行数字化转型的关心和关注。我想借此机会与大家分享我们在数字化转型方面的实践和思考，包括：我们在焦虑什么，我们在做什么，我们的期望是什么？我希望在这个问题上为您提供一些帮助。

我的分享分为四个部分：一是对非金融行业数字化转型的参考；二是中小银行数字化转型的内功；三是中小银行数字化转型的外力；专注于做什么。

在第一部分，我们看几个非金融行业数字化转型的案例。

美的通过数字化转型，将资金周转周期缩短至-6天，现在拥有近千亿的自有现金，此前不得不依靠银行借款。

G7通过数字化改造，完成了大货车的智能化运营，将每一个货车司机的集装箱打造成一个智能化、标准化的平台，成功解决了钢厂或煤厂的排队问题。

Convenience Bee，看似不起眼的连锁便利店，其实是去哪儿创始人创办的。所有商店经理和店员均不对店内销售负责。大多数指令来自远程 Pad。后端有AI+人工对比不同的模型来指导每个员工做什么。

百丽鞋业，通过数据驱动产品的快速迭代，马丁靴的线上销售额从上年双十一时占总销售额的1%迅速增长到第二年的25%。从客户洞察和数据中产生新的产品洞察，不断对其进行测试，并迅速成长为核心业务。

总而言之，这个行业变化非常快。对于中小银行来说，我们的客户已经数字化了，如果我们不数字化，就根本没有办法为客户服务。这是我们心中最深的焦虑。

第二部分，中小银行数字化转型的内功是什么？

中国人民银行规划了金融科技发展的八项重点任务和四项基本原则，其中最重要的一项是数字化驱动。究竟如何通过数据驱动来操作，这是最致命的一点。之前在美国的一家金融机构工作了几年，对“数据驱动决策”有很深的理解，但实际上这种模式在国内的银行业实施起来还是比较困难的行业。当我们的C端客户和B端客户已经生活在数据的原生态中时，如果我们的规划决策不是基于数据领导重视高位推动银行，就很难为他们提供服务，这是最大的缺陷。

孙天琪导演强调不要追求特别时髦的概念和虚荣的东西，要回归现实，他说的很好。城商行和中小银行数字化转型的痛点在于如何打好基础。对此，我行确定了“安全、敏捷、精益”六字方针，注重性价比和赋能。目的是解决两个问题：一是如何省钱；二是如何赚钱。

为什么要省钱？由于中小银行的技术不具备规模优势和成本优势，只能向内切入，尽量节约成本。同时，如果中小银行的金融科技建设能够为业务提供更多赋能，适应市场变化，科技不再是简单的成本投入，而是可以视为生产的一部分，这个模型只能工作。尤其是当一些同行也把技术当做中后台的角色的时候，你可以找到一个合理的模式让技术走上前台，这就是一种领导。

要省钱，首先要完善成本管理机制，打通系统化、信息化端到端，实现整体结构优化。从宏观战略、业务需求和整体架构来判断项目的价值，从重要性和紧迫性来判断项目的优先级。确定项目后，请在市场上寻求最佳的解决方案来实施，以及在该解决方案中选择最佳的实施团队。这个团队可以是外包团队，也可以是内生的自主开发团队。它通过完整的评价体系进行计算、结算、约束、评价，建立最具成本效益的模型。这是一项复杂而细致的系统建设工程。最终目标一切都指向成本节约。

二是质量安全。我们银行规模不大，麻雀虽小，但质量管理却首当其冲。在系统安全性和连续性方面，监管部门并未对中小银行开放。如果要推进业务，需要在技术子公司和外包公司之间形成完整的、相应的闭环，完善内外部反馈机制。这是最基本也是最需要的管理工作。

三是深化大数据应用。之前我们去上海银行考察交流，有很深的体会。银行坐拥大量重要数据，但很多时候探索还不够，大家往往局限于使用已知数据分析已知问题。如何用已知数据分析未知问题，甚至用未知数据分析已知问题，才是真正的技巧。

我举个例子。有一次，我们的在线理财产品出现问题，客户到了一定阶段无法点击手机。我们逆向跟随着技术部，技术部回复说客户的苹果手机型号太旧，这个型号的市场占有率太低，所以没有针对这个型号进行型号匹配优化。因此，我们根据现有客户的 ISO 模型分布进行了优化，但仍然没有奏效。我们继续深入调查，发现问题的症结在于我们忽略了客户的AUM分布。我们发现了什么？也就是说，我们理财客户的整体年龄层都比较老。很多老年客户都在使用他们孩子给他们的手机，而且型号普遍很旧。因此，我们财富客户的手机型号比例与市场分布完全不同。这个案例提醒我们，数据驱动的决策不应该迷信迷信的大数据，而应该从最小的任务开始。只有真正用这种思维方式解决问题，才能真正为业务部门服务。提供帮助。只有真正用这种思维方式解决问题，才能真正为业务部门服务。提供帮助。只有真正用这种思维方式解决问题，才能真正为业务部门服务。提供帮助。

总的来说，对于技术成本和收入的衡量，从战略的角度来说，我一直呼吁两点，即“两个值得”——

首先，客户运营中的技术投入和生态投入比直接向客户支付营销费用更有价值，因为客户粘性会比较高。二、风险管理大数据风控和技术投入，无论投入多少，总是比坏账核销的成本更划算。这“两个价值”也是我行在战略层面的共识。

科学技术的应用首先需要理清生产力与生产的关系。技术是生产力，也是工具，但有时候工具往往不会直接产生效果，你甚至会发现自己买了工具，但并没有解决实际问题，因为工具的实施还得走通过太多的流程，如机制、制度、资源、制度，银行内部有太多的因素会影响其实际的功能。从战略上讲，推动关键技术项目向关键商业模式转化是技术落地的关键。

第二，推动技术进步，需要在集团内部组建联合创新团队。有时候，大家都同意技术是一个很好的工具，但是业务部门不认为它很重要，或者认为它不是当下最重要的东西，我该怎么办？这个时候，技术要更上一层楼，通过技术和业务组成营销专项团队，将科技人员赋能到前台，助力业务快速前行。例如，某银行的线上营销，一个项目在两到四个星期内启动，快速测试、快速失败、快速整改、快速生产和形成结果。

第三部分，中小银行数字化转型的外力是什么？

中小银行可以借用三种金融科技力量：一是提供技术和产品的传统大型IT企业，包括大型金融机构的科技子公司；二是提供能够帮助客户提升运营能力的解决方案和技术产品，以及解决运营痛点的企业；三是能够在大工厂下提供特定场景生态的科技公司。

对于第一类传统IT企业，我们希望他们具备产品定制化的能力，我们希望他们了解客户的IT成本压力。刚才讲了“我们为什么要省钱”，也希望我们的合作伙伴能够了解中小银行在技术投入上的成本压力，希望他们能够从产品迭代更新中赚钱，而不是而不是通过绑架产品和服务来赚取收入。

对于银行而言，与此类公司合作需要具备较强的项目管理能力、方案设计能力和采购管理能力，才能找到最佳解决方案。同时，要建立足够强大的自研团队，寻求低代码开发，控制外部系统和合作伙伴。这项工作虽然困难，但一定要做好。

对于第二类解决方案提供商，我们欢迎产品成熟、技术过硬、服务到位、对银行有深入了解的金融科技公司与我们一起破冰。作为一家中小银行，它对行业领先的应用和借用外力解决挑战很敏感。其实没必要大而全。以小而美的成功案例破局，逐步树立信心，是中小银行数字化转型值得探索的模式。中国人民银行的金融科技计划提到了开放创新的产业生态，我们也期待未来市场上涌现出更多高价值的新技术合作伙伴。

对于第三类大厂的技术平台，我认为还是要做自己擅长的事情，赚取合规合理的利润，尊重监管，不能缺席或越位。作为银行，我们需要坚守底线，搭建基础信用贷款产品平台，建立端到端的风控能力和客户管理能力，以开放的心态挖掘行业数据的价值。

第四部分，面对数字化转型，中小银行现在应该关注什么？

我相信提升数字营销能力是决定生死未来的重要能力。放眼市场，提高直接接触和管理客户的能力，减少对平台的依赖是当前的趋势。我们看到消费品品牌和商家正在努力摆脱对京东、淘宝等大平台的依赖；我们看到一些酒店和旅行社正在努力摆脱对携程等大型OTA的依赖；我们看到一些房地产公司正在努力摆脱对链家的依赖，对贝壳等大型中介渠道的依赖。每种渠道的分销成本都非常昂贵。每个企业都想把客户控制在自己手中，银行也是如此。

举一些我们合作的例子。去年，监管部门要求银行进行自营存款，不能依赖平台分流。我们立即从直销银行入手，通过建立客户标签和客户画像体系，提升自渠道客户营销能力，实现低码节约。例如，过去启动营销活动大约需要三周时间。我们建立相应的客户管理平台后，可以在两小时内上线，实现不同客户群体直接接入相应的促销活动，同时形成业务闭环。

第二个案例是我们与某酒店分销SaaS平台的合作。对于中小企业来说，最重要的是卖货！与其担心如何合理地放贷或给中小企业带来利润，还不如帮助中小企业增加销售额，因为这是他们生存的基础。这个酒店分销SaaS平台的主要业务是帮助许多独立酒店或酒店集团在自己的公众号上销售酒店房券或餐饮套餐。借助银行的支付牌照，我们帮助这个SaaS平台打造了一套完整的账户体系。双十一期间，实现销售额约2.5亿。酒店及SaaS平台实现销售。我们形成了资本沉淀，实现了三方共赢。

最后一个案例是场景金融合作。早期，我们与领先的物流公司合作。一开始，对方还是比较强的。经过双方不断博弈，我们计划明确贷款性质，共同选择目标客户群，统一风控理念，逐步达成一致目标。比如在客户选择上，经过联合探索，我们大幅提高了客户的准入门槛，逐步提高到月快递费1000元以上的商户群，整体客户贷款质量明显提升。对于场景金融合作领导重视高位推动银行，中小银行不仅需要寻找与自身能力相匹配的合作伙伴，

不同的中小银行有不同的数字禀赋和基础。对于廊坊银行来说，我们地处京津冀腹地，既有国家战略带来的时代机遇，又有区域区位带来的人才优势，也有当地政府的智慧。 . 与中小企业的政府合作和SaaS服务合作潜力巨大。确立“创新兴业”的经营方针，推动科技不断进步，实现全行创新转型，虽然前方困难重重，但我们充满信心，迈出坚定的步伐。谢谢你。

【关于我们】

新金融联盟成立于2016年，致力于打造优质的新金融政策研讨和行业交流平台。自成立以来，联盟已组织了近百场闭门研讨会和优秀企业参观，涵盖数字金融、数据治理、资产管理等主题。部分讨论结果上报并上报相关部门，促进了行业与监管机构的沟通，促进了理事单位的合作共赢。

【学术支持】

中国金融四十人论坛（CF40）成立于2008年4月12日，是中国极具影响力的专业金融智库平台，专注于经济金融领域的政策研究与交流。CF40每年举办闭门研讨会、大型峰会、国际交流会等100多场研讨会，每年开展20多个研究项目。百余卷受到决策领导的重视和经济金融界人士的高度评价。

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