苏宁易购十年规划交卷:主业泯然路人 还要靠财技花式保壳

　　“风云君毫不客气地说：如果没有这些“召之即来挥之即去”可供腾挪的花式投资收益，过去这些年，苏宁早就被ST很多回了。”

　　风云君翻来老黄历，在2012年的事迹中看到一行字，大概是说苏宁易购（002024.SZ，简称“苏宁”、“公司”）放话：两年内实现自主式B2C行业第一，连续掀起低价风暴，干掉京东（JD.N）。

　　这么些年过去了，干掉京东恐怕早已变成笑话。当然也没有人会当真，毕竟人家也没说如果干不掉就脱衣裸奔、或者是亲一口毛驴的屁股，乃至于赌上10个亿的价码……

　　一、核心业务PK

　　苏宁在2011年就提出了面向未来十年发展的战略规划。由此，风云君的基本分析框架也沿用苏宁在战略转型期逐步形成的四个维度划分——商品和供应链、渠道、服务、内部管理，也算是现学现卖。

　　当然，这四者当中，公司对内部管理本身着墨篇幅较少，而比如“推进事业部公司化以及小团队机制”、“强化扁平化的组织架构”、“全面形成数据思维和极客精神”等文字，也难以量化，我们重点看其他三项。

　　同时，由于公司转型的目标在于线上线下融合，这与风云君之前覆盖过的京东在战略上算是殊途同归，加上二者处于明显的竞争关系，彼此规模差距也不算离谱，所以互为可比公司。

　　（一）商品和供应链

　　2019年，苏宁2636亿的主营业务收入中，超过95%来自于商品收入，包括3C、家电、日用百货等。而过去几年当中，商品收入占比也同样只高不低。剩下的就是诸如物流、金融、安装服务等业务。

　　而在商品收入部分，近两年来，公司加大了日用百货品类的投入。2019年，苏宁百货类商品销售占主营业务收入的比重同比提高了8个百分点，达到17%，其他商品销售全部可以归为电子产品和家电，占比接近80%，之前各年更高。