确定预算指标值与经营权的分离，产生了怎样的绩效奖励？

确定预算指标值与经营权的分离，产生了怎样的绩效奖励？

【前言】万物皆有预兆，不预则废。又到了编制下一年年度预算的时候，公司的决策层（董事会）开始就预算指标值与管理层（经理）“讨价还价”。那么问题来了，预算指标值谁说了算？本期大鹏就和大家聊一聊年度预算指标值的确定。

“这么高的营收（利润）指标值太不现实了，我们完成不了！”

“为什么？这个指标值比去年只增加了不到百分之十，你还说完成不了，还要年度绩效奖金吗？”

...

每当准备下一年的预算时，决策层和管理层之间为确定预算指标值而进行的“讨价还价”辩论又开始了。不同的“配方”，同样的“口味”，虽然指标值“升”或“降”的幅度不同，但本质上都是站在自己的角度，维护自己的利益。

由于在法人治理结构中所有权和经营权分离，存在委托人（决策层）和代理人（管理层）。出于利益考虑，管理可能不会完全按照委托人的要求进行，加上信息不对称，造成代理问题。采用决策层下达给管理层并督促其完成经营目标的全面预算管理模式可以在一定程度上解决这一问题，但如何确定预算目标值成为关注的焦点。两方辩论。

作为决策者，他们有权下达经营目标，但由于对经营信息的了解不充分，不知道目标值是高是低，是否合适；受很多客观因素的影响，他们也对能不能完成、能完成多少有顾虑。因此，如何确定预算指标的数值是双方的博弈。决策层希望最大限度地发挥管理层的潜力，以最少的投入获得最大的产出；管理层希望轻松完成下达的年度目标。缺乏丰厚的年度绩效奖励和两者目标的不一致，导致预算指标的取值差异很大，

共同确定基数的方法的出现，很好地解决了决策层和管理层之间的预算指标取值问题，即预算松弛问题。联合基数确定法的雏形是美国学者M·L·魏茨曼为证明预算与激励制度之间的关系而设计的模型。中国学者胡祖光（1998）基于博弈论和委托代理理论，在非对称条件下，进一步发展成为确定目标基数的方法，简称HU理论。

联合定基法的基本思路可以概括为五句话共25个字属于预算指标的是，即“各报基数、加权平均、超额奖励、少报惩罚、和过度报告没有奖励。” 决策层（或上级）和管理层（或下级）分别报告一个目标基数（值），然后根据一定的加权平均数确定平衡基数（值）。如果下级年末实际业绩超过双方确定的差额Base（值），超出部分将（按比例）给予奖励。如果下属年末实际绩效高于下属年初上报的目标基数（值），少报的部分将受到惩罚（按比例）。如果上报的目标基数（值）高于实际业绩，超报部分将不予奖励。例子如下。

关于联合确定基数的方法，大鹏提醒大家在使用过程中注意以下几点：一是该方法不仅适用于营业收入（销售额）指标值的确定，还可以用于成本金额或利润金额等经营指标预算值的确定；二是确定各方平衡基数的权重，超基奖励系数和少报惩罚系数可结合实际情况确定，但需要满足“1>超基”的要求。基础奖励系数 > 漏报惩罚系数 > 0.5× 三是对于自报值与预期完成值差距较大的情况，允许调整每年四季度初的自报值，但只能调整不能调整。四、对于恶意较少的举报情况，可以设置一个差异比例属于预算指标的是，超过这个比例，净奖励为零。

总之，预算指标的取值不被决策层（上级）考虑，也不被管理层（下级）考虑。需要双方协商确定。