发布时间:2020-06-28 21:16:56 文章来源:互联网
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苏宁现在尴尬局面,主要是战略出了问题?还是战略执行出了问题?

    个人观点:

    苏宁出问题,既有战略问题,也有执行问题,不光苏宁,只要连锁大公司出问题,都无外乎以下原因。结合本人经验,分析如下:
 
    一、战略方向问题
 
    本人曾有过类似经历,曾在1年内开店近1000家便利店,但几乎没有一家撑过两年。
 
    原因主要是:决策者的战略问题。
 
    这里,出现了外行领导内行的情况。决策者是上世纪50、60年代出生的老板,往好了说做事雷厉风行,往坏了说就是一言堂。本来自己对零售业不专业,却制定条条框框,不容辩驳和置疑。内行由决策辅助变成执行者,外行领导内行。
 
    战略问题失误表现在如下几个方面:
 
    1、商业模式方面。
 
    便利店是解决电商最后500米最有效的方式,但是,便利店的商业模式已经升级,老的模式已经不适合高房租高成本的现代经营模式。
 
    现在国内的很多老板都信邪,非得觉得711是最好的便利店模式。实际上,大错特错。真正做的好的711选址都在商务区,结合快餐和商业结合的模式激发最大销售。
 
    那么,它们的商品结构就不一样。那么,你去做社区便利店,去学711,那不是找死吗?
 
    现在最好的模式是“1+N”模式,那么,这种模式怎么运作?我会在商业专栏里专门介绍,这里不做分析。
 
    2、供应链与本地化方面。
 
    现在几乎所有的连锁便利店都是总部集中配送,门店没有任何采购权。
 
    这样的操作,不说不行,因为优势很大,商品价格确实要低一点。但是弊端更多,比如配送的效率问题,我看下边有回答者说一个超市连农夫、可乐等饮料都很少。
 
    便利店经营最怕的就是缺货。尤其是畅销品的缺货,导致销售降低不说,给顾客产生缺货的印象就完蛋了。
 
    本地化方面主要是生鲜和地采两项。生鲜已经成了便利店的标配,这跟711完全不一样,也跟很多高层的理念完全不一样,但大量事实证明,生鲜入便利店是真理。当然,这种生鲜也不是普通意义的生鲜,可以是新的商业模式,这在我的生鲜专栏里也有介绍。
 
    地采方面主要是本地化的品牌,这是本地老百姓认可的品牌,比如具有本地特色的食品、酒水、调味品等。
 
    我操作的那个千家便利店就出现了,从总部引进的其当地的酒水,不被便利店所在地认可的情况,也不知道采购有没猫腻。
 
    3、人员授权和管理方面。
 
    相信大部分连锁店,其分店的管理层基本负责考勤和补货,基本上没有多大权限。
 
    这跟目前的企业管理也不适应,高层应该学学什么是“阿米巴模式”,以及如何运用此模式了,我见过一个小县城的连锁便利店,他们七八十平的门店,每天销售额都在20000元以上,其管理精华和模式我听后都倍感钦佩。
 
    想听吗?等专栏吧!
 
    对了,在人员配置方面,这个公司也是“家族企业”,各个部门也都是亲戚负责。本人对家族企业一点也不反对,尤其是效率方面还可以。但工作起来还是觉得有掣肘之处,感觉不自在,总有眼睛在监视似的!
 
    二、战略执行方面
 
    我还是结合个人经历来说一下,当时我们提出做1000家店的时候,绝对不是老板头脑发热的问题,老板有三个目的很明确:
 
    1、补贴。
 
    2、被收购。
 
    3、上市。
 
    当时应该有补贴的事情的,比如本人当时所在的省会城市,只要开到10家以上,每家就有50000元的补助,当然跟投资肯定有很大差异,但这些补助基本上能把房租补出来,只能说是绝佳的好事。
 
    然后,等成熟了之后,跟其他大鳄,比如某电商公司合作线下,被其收购而全身而退,赚的盆满钵满。
 
    最后一条路就是做出盈利模式或者规模,或者引入资本进行大规模复制连锁,最后,达到上市,圈钱退场。
 
    然而,前途很光明,道路很曲折。
 
    当有完全决策权的老板,其决策出现差错的时候,几乎就是毁灭性的。记得开会时有个区域经理提出了一个不同意见,这个意见实际上是符合当时的发展要求的,但老板很生气,跟其理念不对路,当天那个区域经理就被干掉了,自此后,所有中高管理层再无异议。
 
    那么,从执行来看的效果,因为管理层都没有决策权甚至连建议权都不敢提,所以执行方面就会大大折扣。
 
    上述是本人所经历的经验和教训,但也几乎是所有连锁店的共同弊端,根本原因就是决策问题。
 
    所以,目前企业管理中的短板理论已经过时了,企业的高度不取决于企业的短板,而是高层,甚至是老板。就比如阿里,它的高度就是马云的高度,而不是阿里的短板高度。
 
    无论苏宁也好,其他连锁店也好,如果解决不了商业模式和科学决策问题,做的越大,可能,不是什么好事的。
 
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