外资零售普遍“落花流水” Costco的未来很难例外

　　那么，那些在中国“落花流水”的外资零售的适应问题出在了哪里？
答案是，关键是中国原有的零售环境下，缺少真正合格的供应链整合人才。这些外资零售品牌在这样的背景下进入中国，有什么“经”也难免念走了味。
首都经济贸易大学工商管理学院教授陈立平告诉《中外管理》：中国零售业从1990年代开始就以进场费为主了，靠收进场费挣钱习惯了，以至于“现在中国零售企业的商品部门都算不得商品部门，严格来讲应该叫谈判部门，因为它们只谈条件。像永辉、物美都是这样，供应商找上门来，或者它们去找供应商，二者商量一个条件，你给我多少抽成，东西可以在我这里卖。中国大部分超市都是这样一种方式，这点和欧洲零售业是完全不一样的。”
陈立平进一步谈道：长期这样的情况，导致“国内超市商品部的经理大部分是不能用的，这些人实际上是一代“废人”！他们只熟悉了谈判，不习惯于开拓供应链，比如：和生产厂家建立联盟关系，共同商量怎样降低成本，给顾客提供更多好处。”
如果没有培养出这种理念，那么这些人一旦招聘进外资零售，无论以前有多好的模式、特色，都会趋同化。这导致了麦德龙、家乐福、沃尔玛等等的败走，以后肯定会严重影响Costco的未来。

　　Costco要避免被中国零售环境带到“沟”里

　　实际上，中国零售业早在10多年前就在学习Costco模式了，然成功者寥寥。如今，Costco本尊到来，虽然头炮在精心准备的基础上打响，但有业内观点认为Costco在中国大陆活不过36个月。所以Costco今后的发展，显然更具看点。

　　“像家乐福、沃尔玛们在中国雇的的管理层其实没什么本事。说句实话，很大程度上是中国的这些雇员把家乐福、沃尔玛给带到‘沟’里去了。中国的零售业就像一个大染缸，外资零售业进来以后，很难能够洁身自好。”陈立平认为。

　　陈立平表示，从长期看，Costco能不能在中国建立一种真正的新体系，而不是受制于中国国内的原有体系是关键。这要看Costco本身的人力资源管理方针、企业文化能不能在中国得到贯彻，能不能在这些的基础上，真正发挥其在世界各地整合供应链的水平。因为整合供应链的水平就是开发商品的水平，而不是被从中国超市雇佣的那些管理人员所牵制，或者被他们异化，这一点至关重要。

　　真正成功的零售企业，一定是找到了一个吸引顾客的重要方法，并把这个方法用到了极致，做出了自己的特点。对此，中国自有品牌联盟执行董事、元旨数据科技有限公司总经理张智强也向《中外管理》做出了总结性的概括，他认为有三点值得思考。

　　首先，是有效的差异化。国内零售企业谈差异化一般讲得比较浅，认为跟别人不一样就是差异化。但真正的差异化应该是顾客在你这儿得到了在别人那里得不到的好处，而这个好处对顾客又特别有吸引力；其次，零售企业并不生产商品，只传递商品，而优秀的零售商在“传递商品”过程中与供应商的协作效率和能力都应非常强；再次，零售企业内部团队管理体系要运作得非常高效。

　　以Costco洞见中国零售未来

　　诚然，Costco进入中国一定有它的缘由与计划，至少说明中国消费市场是有相当的潜力与空间的。

　　对于Costco为什么来中国？陈立平谈道：首先，一个零售企业进入一个新市场肯定要做长期、细致的调研，Costco一定是瞄准了中国零售业的未来趋势。通过观察天猫、淘宝、名创优品或者拼多多会发现，这些年中国零售业的一个主要的趋势就是追求性价比。所以，Costco可能就是基于整个中国市场近5-10年来的变化，做出的一种布局调整，那就是把彻底的低价格路线引入中国开店。

　　其次，就是Costco对中国消费者需求的洞察。这些年，中国的百货业都是采用联营的形式，以商业地产的方式做零售，导致整体上价格较高。Costco也是看中了中国零售业尤其是百货日用品这一领域的变革空间。从长期看，Costco在生鲜品当中走低价格路线不会特别持久，但是在日用品领域走低价格路线，这是国内零售业没有能够招架得住的。

　　“我们可以看到，现在去逛超市的主要顾客群是60后、70后。这部分人经历过苦日子，对价格敏感，是彻底的低价格主义者。我做过统计，目前从1955年-1975年这一年龄段大概有4.7亿人，这部分人才是支撑超市这种业态的主要力量，并且还会持续15-20年时间。所以，很多人讲零售的本质，首先至少应该是适应于中国目前消费着需求的。”陈立平告诉记者。