巨头也有低头时：星巴克中年危机 市场份额遭侵蚀

　　改变这家小咖啡馆命运的时刻发生在1982年。这一年，霍华德？舒尔茨加入星巴克，开始担任咖啡店的零售业务和营销总监。一年后的一次米兰出差给了舒尔茨全新的灵感。当他走入当地的一家咖啡吧，喝第一杯意大利香奶咖啡时，突然有了创办我们今天所见到的星巴克的设想。“原来放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的时刻。这才是星巴克要做的。那时我真是心潮澎湃，”他后来回忆说，“美国还没有这种东西，我预感到自己将会大有作为。”

　　美国社会学家欧登伯格（Ray Oldenburg）把家庭居住空间称为第一空间，职场为第二空间，而城市的酒吧、咖啡店、博物馆、图书馆、公园等公共空间为第三空间。欧登伯格把在宽松、便利的环境中可以自由地释放自我定位为第三空间的主要特征。

　　这也是舒尔茨为星巴克选择的发展道路。

　　在舒尔茨的自传《一路向前》中，他这样提到关于星巴克的发展方向：如果说家是最初的或是人与人接触的“第一空间”，工作是人们彼此接触的“第二空间”，那么公共空间，像咖啡馆（比如星巴克）就是我通常所指的“第三空间”。一个介于社交和私人空间之间、介于家庭与工作环境之间的场合，人们可以在这里联络感情，也可以在这里反思自己。从一开始，星巴克就已着手提供这种难能可贵的机会了。

　　在建立起“第三空间”的经营策略后，配合1992年上市融资，星巴克开始了大提速。

　　20世纪90年代是星巴克在美国市场的快速成长期，单在1995年，每个星巴克的新门店在其设立的第一年平均贡献的营业收入高达70万美元，相比1990年平均增长了60%。

　　有趣的是，1993–1997年星巴克在美国的年均开店速度和2010–2014年其在中国的开店速度大致对应，1997年美国的总门店数也和2014年中国的总门店数基本相同。在中美两国，星巴克经历了类似的快速增长期。